Si has llegado hasta aquí, y has pasado por los detalles de este estudio que recoge más de 50 conversaciones con profesionales del talento, posiblemente te estés preguntando lo que encabeza este epílogo. ¿Cuál es el futuro en la batalla por el talento? Nuestro análisis es un ejercicio de reflexión, pero también de acción. Hemos querido ser parte implicada en este horizonte y, por ello, hemos identificado los grandes retos en este área.

De todas las entrevistas que hemos mantenido junto a todo el proceso de investigación que hemos llevado a cabo, el de la autenticidad es el asunto que con más frecuencia se repite. Y, dentro de esto, sin duda el employee advocacy (prescripición de empleados) es la clave más citada por los profesionales. En un mundo en el que las propuestas de valor se han comoditizado, la autenticidad del talento como portavoz y protagonista es un activo incalculable. Y las redes sociales se antojan, actualmente, como la forma más fiable, directa, auténtica y humana de poner en contacto al talento de las organizaciones con todos aquellos que se acerquen a ellas, ya sea como consumidores o potenciales empleados. Sin duda, aquella organización, compañía o marca que sea capaz de lograr que su talento sea su embajador en redes sociales de una forma honesta, tendrá mucho ganado en esta guerra por el talento.

¿Y ahora, qué?
Goyo Panadero
Socio y Director General para España y Portugal de
LLORENTE & CUENCA

Employee advocacy: El mejor talento, que ya viene por redes sociales, solo se fía de los empleados de la compañía

En el II Foro de Tendencias de Comunicación de Marca organizado por LLORENTE & CUENCA, preguntamos también a los asistentes por el poder real de los empleados. Las conclusiones refuerzan nuestras teorías. Para el 71 %, el advocacy aumenta la credibilidad, la transparencia y la reputación de las marcas. Además, el 57 % afirmó que los empleados son el grupo de interés más relevante a la hora de generar conversación positiva. Embarcar al talento en proyectos de employee advocacy a través de redes sociales y generar un relato e historias de valor, interesantes y coherentes es, posiblemente, el mayor reto para las compañías.

En este contexto, empoderar a los colaboradores y convertirlos en embajadores supone la evolución natural de las estrategias de comunicación de las empresas. Y, sin duda, las compañías que lo logren habrán superado la cuestión de la legitimidad.

Es aquí donde surgen algunos de las principales incógnitas a resolver. La primera es la de cómo convertir a los empleados en generadores de contenidos. Nadie duda de la importancia de la figura del prosumidor (consumidores generadores de contenidos) pero todavía no se ha abordado en la medida que se merece. Las tres grandes tareas a acometer son la creación de los propios contenidos, la distribución y el proceso de empoderamiento del empleado para que asuma este rol.

La segunda gran duda es la que alude al liderazgo de este proceso. ¿De quién depende la responsabilidad de liderar los proyectos de employee advocacy? ¿De recursos humanos, de comunicación o de un equipo mixto? Esto nos lleva a hacernos otra pregunta. La de quién asumirá la inversión en este tipo de acciones.

Del grueso de nuestras conversaciones con los principales profesionales de este ámbito (que abarcan tanto recursos humanos, como comunicación o marketing), hemos extraído una respuesta a esta cuestión. Y es que muchos de nuestros entrevistados y entrevistadas aluden a la figura del CEO en este proceso. Para nuestros participantes, debe ser este CEO (o los comités de dirección en su conjunto) los que impulsen la palanca del talento y el advocacy. Y esto implica el papel de esta figura en redes sociales. Lo cual da lugar a una (beneficiosa) paradoja: el talento a captar se fía de un empleado como él mismo, pero si este proceso no viene ‘empujado’ por el CEO, está abocado a un éxito parcial. Solo de esta forma se producirá un círculo virtuoso.

Una propuesta de valor para enamorar a cuatro generaciones de profesionales.

Las entrevistas que hemos realizado con los expertos en esta materia nos han adelantado, como hemos recogido en este estudio, algunas otras de las claves sobre el futuro del talento. Quizás una de las más repetidas por los participantes es la que pone el acento en la convivencia multigeneracional. Si bien hasta el momento la incorporación de una nueva generación al workplace ya ha provocado ciertas sacudidas, la mayoría de los participantes señalan que el reto por venir será el de incorporar a una nueva generación, la Z, cuya configuración y requisitos son sensiblemente diferentes a los que se puedan producir actualmente por el resto. Así, desarrollar una propuesta de valor transgeneracional que enamore a los millennials y Generación Z y conecte con baby boomers y Generación X será uno de los grandes retos de los profesionales de la comunicación y el talento. El 92 % de los participantes en nuestro estudio coinciden en este hecho.

Líderes que impulsan una cultura corporativa ágil y flexible sin desviarse del propósito de las compañías.

Como continuación de lo anterior, una de las claves que más preocupa acerca del futuro del talento es la cuestión del liderazgo y organización. En un paradigma marcado por un time-to-market cada vez más reducido, las generaciones profesionales del futuro demandan organizaciones horizontales, planas e inmediatas, en comparación con procesos jerárquicos y verticales que eran comunes hasta hace bien poco. 

El reto aquí para el futuro es el de dar con la organización ideal: aquella que combine la verticalidad necesaria para garantizar los procesos y la agilidad suficiente para satisfacer al mercado pero, sobre todo, al talento que está por venir.

Transformación Digital es que la experiencia cliente y la experiencia de empleado sean igual de satisfactorias.

Otra de las conclusiones más llamativas de nuestro estudio es la unanimidad con la que todos los entrevistados coincide: la Transformación Digital, en lo relativo a talento, es ante todo una cuestión cultural y no tecnológica. En este campo, al igual que sucedía en el terreno del advocacy, el acento está en la autenticidad. Los participantes en nuestro estudio, y nuestras conclusiones, señalan que el reto en materia de Transformación Digital será el de llevar a cabo una verdadera Transformación Cultural auspiciada por lo digital: que nazca del CEO y comité de dirección, impregne a toda la compañía mediante embajadores (que sean los propios empleados) y que sea una auténtica Transformación Digital: no solo una mera digitalización. Un cambio cultural avalado por las nuevas tecnologías.

Los principales ingredientes del Talent Engagement para generar compromiso.

Pero independientemente del reto que estemos hablando (bien sea el más acuciante como es el del advocacy u otros con menos peso en la agenda del talento), todos ellos confluyen, o así lo entendemos desde LLORENTE & CUENCA, en una máxima: debemos, entre todos, definir claramente el Talent Engagement y sus objetivos como propuesta de valor para enamorar al talento del hoy y, especialmente, del mañana.

El estudio que tienes en tus manos es nuestra respuesta a este reto. Esperamos, humildemente, haber contribuido a este debate, apasionante, con un punto de vista diferente y, sobre todo, centrado en los desafíos que quedan por venir. Los caminos para lograr una gestión satisfactoria del talento son tantos como soluciones apliquen las organizaciones y todos los actores que nos dedicamos a esta especialización. Independientemente del que escojamos, una cosa está clara: el futuro es del talento y el talento es el futuro.